Aldowa van traditionele naar flexibele organisatie door samensturing

Allard Droste, eigenaar van metaalverwerkingsbedrijf Aldowa, zorgde samen met compagnon Jan Boom voor een totaal andere manier van werken binnen zijn bedrijf. Ze gingen van een traditionele naar een flexibele organisatie. Met als gevolg: mooie resultaten en een inspirerende sfeer. Allard doet uit de doeken hoe hij te werk ging.
Allard Droste (foto: Bart Hoogveld)
Allard Droste (foto: Bart Hoogveld)

Het Rotterdamse Aldowa levert dunne metaalplaten die verwerkt worden tot gevelpanelen voor bouw en infra. Om te kunnen groeien slaagde Droste er in om, samen met zijn medewerkers, hun bedrijf anders in te richten.

Afschaffen functieprofielen, beoordelingscyclus en afdelingen

Droste glimlacht: "Bij ons doet iedereen wat hij leuk vindt en goed kan."Dit lukt door onder andere functieprofielen, management, afdelingen, vaste werktijden en de beoordelingscyclus af te schaffen.

Samensturing

Droste raadt elke ondernemer aan een stap opzij te durven doen: “We werken op basis van samensturing. Het verschil met zelfsturing is dat we alleen natuurlijke leiders hebben. Zij staan op als ze een oplossing weten of het team bij elkaar willen roepen. En salarisverhoging ontvang je op een natuurlijke manier, op basis van wat je doet voor het bedrijf.”

Aldowa is van ons samen

Toen Droste Aldowa overnam in 2007, was de cultuur hiërarchisch. “Ik wilde meer ruimte maken voor medewerkers. Door ze aan te moedigen om zelf oplossingen te bedenken en beslissingen te nemen. Daarna versimpelde ik de processen, samen met de mensen op de werkvloer. Door ze te laten ervaren en voelen dat het ook hun bedrijf is. Ook besloten we alleen nog te leveren aan de bouw. Dit zorgde voor nog meer focus.”

Niet te snel

Droste merkte in de praktijk dat iedereen wel wil veranderen. “Alleen het tempo waarmee het gebeurt, bepaalt of iemand zich er prettig bij voelt. Het was best nog een puzzel,” bekent Droste. “Want je moet de snelheid erin houden om resultaten te halen. Maar ga je te snel, dan voelen mensen zich overrompeld of kunnen ze het niet bijbenen. Het duurde ongeveer 3 jaar om een positieve cultuur met elkaar te creëren.”

Glunderende medewerkers

“Vertrouwen is de belangrijkste voorwaarde voor een andere manier van denken binnen je bedrijf. En om open naar elkaar te kunnen zijn. Onlangs haalde een medewerker een offerte binnen van 1 miljoen euro. Zonder dat hier een akkoord voor nodig was van een manager. Het resultaat en de gevolgen zijn niet in geld uit te drukken. Toen de opdracht binnen was, straalde deze medewerker.”

“Hij deed er alles aan om een goede offerte neer te leggen,” gaat Droste verder. “Omdat hij uit zichzelf gemotiveerd is om het goed te doen. Zo simpel is het. Daarom vroeg hij er gespecialiseerde collega’s bij om met hem mee te denken.”

Win-win-winsituatie

“Kun je je voorstellen dat hij vol trots over ons bedrijf vertelt?, vraagt Droste. “Een betere reclame kun je toch niet krijgen. Mensen willen graag bij ons werken. En medewerkers zitten lekker in hun vel. Dit heeft een positieve invloed op het ziekteverzuim. Een win-win-win-situatie.”

Dit heeft tot resultaat geleid: “We groeiden van 2,3 miljoen naar 15 miljoen omzet en van 12 naar 50 medewerkers in 10 jaar. Het ziekteverzuim daalde van 7% naar 2%. Hoe lukt dit? Door gewoon normaal te doen,” stelt Droste.

Droste's oplossing voor burn-outklachten

Droste vindt het onbegrijpelijk dat veel mensen burn-outklachten hebben of ongelukkig zijn op hun werk. "Daarvoor breng je te veel tijd door op je werk om dit te laten gebeuren. Mensen moeten hun werk weer superleuk gaan vinden want dan gaat het vaak beter. Daarnaast is het moeilijk om beter te worden in iets waar je een hekel aan hebt."

Niet alles van een leien dakje

Droste herkent 3 groepen medewerkers in zijn bedrijf: “de toppers, de goeden en de klagers.” Met toppers doelt hij op "energieke teamgenoten die je mee zou nemen naar een onbewoond eiland." Goeden ziet hij als "rustige, betrouwbare en loyale medewerkers." Klagers typeert hij als "'ja, maar'-personen, die zeuren om af te leiden."

Droste ontdekte dat klagers een andere benadering van hem vroegen: “Zij denken in problemen in plaats van oplossingen.” Toen Droste het even niet meer wist, nam hij een kennis in vertrouwen. Deze bracht hem het inzicht dat hij 80% van zijn tijd bezig is met slechts 10% van zijn medewerkers: de klagers. Droste zette in op de ‘kunst van het negeren.’

Door het toepassen van dit inzicht voelden zowel de toppers als de goeden steun van Droste en gingen hun klagende collega’s op eigen initiatief corrigeren. Het kostte Droste minder energie, "de positievelingen kwamen beter tot hun recht en de klagers werden stiller."

Modern ondernemerschap

Volgens Droste zit het geheim in:

  • Droom elke dag en deel dit ook met anderen. Beeld het uit en doe alsof je het al bereikt hebt.
  • Om me heen hoor ik mensen al jaren praten over hun dromen. Met alleen praten bereik je niets. Je moet het doen.
  • Op beurzen vertellen techneuten hoeveel toeren een machine kan draaien. Of hoeveel productvarianten technisch mogelijk zijn. Ik hoor nooit iemand over hoe trots hij is op zijn bedrijf, producten, collega’s en klanten. En dat is waar alles juist mee begint.

Droste schreef een boek over de organisatieverandering van Aldowa: Semco in de polder.

Lees meer

Compagnon Jan Boom over groei AldowaMenselijke waarden en cultuur bij MontapackingE-book  Succesvoller ondernemen

InfoPage