Internationaal ondernemen

Nederlanders en Deutsche Gründlichkeit

Peter Smit van het Kloepfel Consulting Benelux B.V. reisde voor zaken heel de wereld over. Met de kennis die hij in het buitenland opdeed, bouwt hij nu aan nieuwe vestigingen van Kloepfel. Hij combineert de Nederlandse zakencultuur met ‘Deutsche Gründlichkeit’ en andere cultuurverschillen.

Toen hij bij de hoofdvestiging van het Duitse adviesbureau Kloepfel werkte, leerde Peter Smit het bedrijf en de Duitse cultuur goed kennen. Door zijn ervaring als inkoopdirecteur bij andere internationale bedrijven, was hij de juiste man aan het roer bij de uitbreiding van Kloepfel in de Benelux. “Ze zochten een directeur die verschillende talen en culturen kent. Ik combineer de hoge Duitse arbeidsethos met de Nederlandse openheid en flexibiliteit. Dit proces verloopt best vlot.”

Hollandse wijze

Cultuurverschillen zijn volgens Smit altijd een uitdaging. “Kloepfel is Duits. De baas bepaalt. De leiding is directief en drijft op veel lagen. Zij controleert en stuurt mensen. En in mijn ogen werkt dit beperkend.” In de Nederlandse vestigingen werken ze anders. “De voortgang bespreken we in ons team. De adviseurs krijgen veel vrijheid en vertrouwen om hun eigen werk te plannen.” Smit werkt zelf ook in veld. Iets wat in Duitsland ondenkbaar is. “Maar deze Hollandse manier van werken wekt interesse. De aandeelhouders in Duitsland zien succes. Ik voel steeds meer vrijheid en een grote gunfactor.”

Effectieve samenwerking met Duitsers in Nederland

Smit merkt dat de Duitse medewerkers succesvol zijn in Nederland. “Nederlandse klanten waarderen hun inzet, oog voor detail en betrouwbaarheid. Duitse consultants waarderen daarentegen onze openheid en de platte hiërarchie. Juist in ons vak, waarbij je klanten adviseert over hun inkoop, zijn details en gedegenheid essentieel, maar is tegelijkertijk transparantie van groot belang.”
Het verschil tussen Nederland en Duitsland is de rangorde. In Duitse bedrijven hoor je vaak ‘Wir brauchen ein Management Entscheidung’. Wat betekent dat een leidinggevende een beslissing moet nemen wanneer het team er niet uitkomt. De baas hakt knopen door. Iets wat volgens Smit geldt voor veel landen om ons heen. Nederland is uniek met haar consensus cultuur en lage rangorde.
“Als leidinggevende vond ik het in Duitsland veel prettiger. Iedereen doet wat je zegt,” lacht Smit. “Niet omdat mijn idee zoveel beter is, maar omdat ik de leidinggevende ben.”
Smit houdt niet van eindeloos praten. Wel van samen beslissen. Het team draagt zo verantwoordelijkheid en voelt zich betrokken. “Ik praat op een manier waarop de ander begrijpt wat ik bedoel. Tegen een Nederlander ben ik direct, bij een Duitser ben ik voorzichtiger.”

 kvk_interview_kloepfel_03_middelPeter Smit van het Kloepfel Consulting Benelux B.V.

Bakje koffie

Toen Smit zijn eerste project in Duitsland deed verbaasde hij zijn team door koffie te halen. “Dit laat de chef toch aan zijn ondergeschikten over, kreeg ik voorzichtig lachend terug.” Maar je moet wel oppassen met dit soort fratsen zegt Smit. “Daar werkte ik ook met veel Turkse Duitsers. Als je daar als manager koffie haalt en voor het Nederlandse-poldermodel kiest nemen ze je niet meer serieus. Hoe goed bedoelt ook, dan lopen ze over je heen. Bij Turken toon je leiderschap. Je doet zo min mogelijk zelf. Dus je koffie laat je brengen.”

Verenigd Koninkrijk

Smit werkte ook 3 jaar in Wales. Hij vindt Welshmen rauw, direct en soms zelf bekakt. Hij voelde in Wales een enorme hiërarchie. “De working class versus elite. De taal van de elite barst van de verfijningen en accenten. Kleine verschillen, die wij botte Hollanders meestal niet begrijpen. Maar ook wat er niet gezegd wordt is belangrijk. Een Director Engineering sprak het zogenaamde ‘Queens English’. Engels met een duur accent. Hij vond een nieuwe leverancier waar ik mee kwam maar niets.
Zijn reactie: ‘The performance of your appreciated supplier did not quite meet our requirement. You might want to reconsider.’ Zijn collega, een plantmanager die nog nooit buiten Wales was geweest, reageerde heel anders: ‘Peter, that bloody supplier of yours totally sucks.’”

Spraakwater

De verschillen binnen Europa zijn volgens Smit kinderspel vergeleken met de gewoontes in Azië. Eten gebeurt in China vaak aan ronde tafels met daarop allerhande gerechten. Als hij vroeg wat iets was, lachte zijn Chinese zakenpartner vriendelijk en zei altijd: “You taste, taste good”. Daarnaast is het in China belangrijk dat de hoogste in rang tegenover de eigenaar van het bedrijf zit. “Deze eigenaar bepaalt het drinktempo. Als het gezellig is roepen ze vaak “Canbei”. Iedereen drinkt zijn glas dan in een keer leeg. Zij denken dat je met alcohol de ware aard van je zakenpartner ontdekt.”

Bezoek een beurs

Ondanks de sterke opmars van het internet is persoonlijk contact nog steeds de beste basis om zaken te doen, op bijvoorbeeld een beurs. Je ziet je klanten, stands, producten en er ontstaat misschien wel een klik. Maar Smit’s Engelse collega’s zagen dat anders. “Een trip naar Zuid- Korea voor een landbouwbeurs zagen ze als een ideale kans om eens flink te drinken. Dus mocht ik ’s ochtends bij de onderhandelingen alleen de kar trekken. Collega’s zaten wel aan tafel, maar waren niet scherp en afwezig. Vanaf dat moment draaide ik het om. Eerst hard werken en na afloop pas flink vieren.”

Wil jij zakendoen over de grens? De belangrijkste aandachtspunten op een rij.
Marco Platvoet

Als KVK-adviseur Internationaal Ondernemen help ik ondernemers kansen te benutten in het buitenland. Ik verbind en deel kennis en help je verder met mijn internationaal netwerk. Mijn specialiteit is het Verenigd Koninkrijk en Brexit.

InspiratiePage